项目管理指南（PMBOK）是一个项目管理的参考文件，我们在实际应用中需要根据具体项目进行剪裁，制定符合具体项目的管理流程和方法。这个观念我是接受和认可的，一直也只是当其为一项指导性文件来看，我们公司的实际项目管理流程和方法跟其差别也确实很大，但是我们都知道一个道理，适合自己的方法才是最好的方法。

　　最近在重新梳理公司的项目管理流程，回过头再来看看当年花了大精力学习的PMBOK，有两个实际与理论的差异尝试分析一下。

　　第一个差异，启动过程组输出“项目章程”，而我司从来没有这个东西，想了下应该跟我司的“立项报告”是同一个东西，但是我司的立项流程并不是只有“立项报告”这一个输出物。

　　启动一个项目需要解决3个方面的问题，为什么做，值不值得做，怎么做。回看“项目章程”发现通篇内容总结下来说的是“怎么做”的问题，缺少前面“为什么做”和“值不值得做”的内容，那我就有点疑问了。

　　我司新的重大项目立项需要输出两个东西，《可行性分析》和《立项报告》，做两次评审。可行性分析解决“为什么做”和“值不值得做”的问题，主要包含商业可行性、产品可行性、技术可行性、财务分析和风险分析5块内容，评审通过即表示高层决定要做。下一步解决“怎么做”的问题，即立项报告，包含项目边界、成果、里程碑、资源、职责等信息，但只描述高层级信息，换句话说就是大的方向和粗粒度的规划，评审通过即表示立项成功，项目启动。

　　当然了，我司还有一套简化流程，针对“不会直接产生经济效益”项目，我们一般称之为工具或简单项目，没必要使用上面的复杂流程，直接输出上面的《立项报告》即可，比如网站、APP或者其他内部管理系统的开发等。

　　项目章程虽然只体现了“怎么做”的问题，跟我司立项报告在内容上很大的重叠，但是再仔细看下这个过程的输入，有个叫“商业论证”的东西，好家伙，解决了我对这个差异的疑问。

　　这个差异的解答不仅解决了我的疑问，还说明了一个问题，PMBOK的五大过程组共计49个过程并不表示他就是一个项目的全部过程，只能说是主要过程，项目是有差异性的，裁剪不仅要剪除不符合自己的东西还要缝合适合自己的东西。上面这个就是很好的例子，商业论证只是项目章程的输入，而在我司其对应的可行性分析是一个独立的过程。

　　第二个差异，规划阶段的项目风险管理中，有识别风险和分析风险，那么问题来了，为什么在项目启动了以后才去识别和分析风险呢。

　　这个道理很简单，项目已经启动了，得到了高层的认可和同意，假如后面识别风险的时候识别出一个超出公司承受能力的风险怎么办，岂不是打了一片人的脸。

　　实际应用中，识别和分析风险是项目从始至终都在不断开展的过程，已知的风险、根据经验判断的可能风险、项目变更产生的新风险、次生风险等等。不可能只是在规划阶段才开始去识别和分析，PMBOK的内容也证实了这一点，启动阶段就已经有关于风险的识别与分析的描述。那么在规划过程组的项目风险管理中这两个过程，应该表示需要做这两个过程而不是只在这个过程组需要，如果是这样的话，我觉得他的描述有问题需要改进，一个需要重复开展的过程，放置位置应该是第一次出现时的位置，启动过程组可能更合适。

　　当然了，也有可能并不是我上面猜想的原因，也可能是有其他我没想到的原因而放到了规划过程组，毕竟编辑这本书集合了大量大佬。

　　具体如何留待以后验证。